Недавно посчитала, что примерно половина моих знакомых, ушедших с офисной работы на вольные хлеба, не открыли свой бизнес, а стали фрилансерами. Я опросила их, почему они сделали такой выбор и услышала вполне ожидаемый ответ: работать с людьми слишком сложно, гораздо проще все сделать самому. На память приходит знаменитый Олег Куваев, автор Масяни: нарисовать, написать текст, отснять, смонтировать — все сам. И никаких конфликтов. Но есть ведь и другие способы избежать рабочих конфликтов, кроме как вовсе избавиться от людей…

Например, фасилитация. Мало кому нравится это сложное слово, но за ним прячется множество —  на самом деле, десятки — методов, позволяющих договориться разным членам команды и найти решение самых сложных задач. Ни один из этих методов не пришел из теории, просто потому что никакой “теории фасилитации” пока не существует. Она создается прямо сейчас, и создается из практических кейсов, которые сработали в той или иной ситуации.

Например, одним из первых примеров масштабного использования фасилитационной технологии open space в мировой практике считается Саммит представителей американских профсоюзов и работодателей, предотвративший угрозу крупной забастовки в США в 1991 году. Тогда за три дня 175 участников Саммита, отгородившись от давления разногласий по условиям трудовых договоров, угрозы крупой забастовки, надвигающихся слияний крупных телекоммуникационных компаний, искали решения и разрешения сложившейся ситуации. И… нашли — забастовка была отменена.

Именно тогда стало ясно, что иногда неформальное групповое общение за чашкой кофе может быть более продуктивным, чем участие в семинаре или организованная дискуссия. Свободная атмосфера «обсуждений в кулуарах» часто оказывается более благоприятной для рождения новой идеи или решения, чем мозговой штурм собравшихся на совещание сотрудников. В итоге технология «open space» используется уже более 20 лет для решения самых разных вопросов и объединения самых разных людей. А ее прародителем считается Харрисон Оуэн, который применил на практике принцип самоорганизации человеческих сообществ в беcконтрольной ситуации.

Другой популярный метод фасилитации, по слухам, породила практика работы в студии Уолта Диснея. Говорят, что в его мультипликационной студии было три разных этажа. На одном сидели мечтатели —  им предлагалось создавать самые безумные идеи, ни мало не заботясь об их воплощении. Все, что от них требовалось безудержное творчество. На другом этаже собирались реализаторы —  их задача была оценить идеи мечтателей и придумать, как они могли бы быть воплощены. И только на третьем этапе идея попадала к критикам, которые пытались оценить ее достоинства и недостатки и скорректировать идею.

Когда мы работаем над какой-то идеей в команде, может быть эффективно заранее разделить роли. Тогда одни станут “криэйторами”, то есть творцами идеи, другие —  обдумают реализацию нового решения, а третьи  —  поищут в них слабые места.

Кстати, интересно как попрактиковаться в том, что вам интуитивно ближе, так и попробовать себя в новом амплуа. Например, если вы знаете, что часто критикуете чужие идеи — попробуйте в этот раз создать свои. Интересно ведь, что получится?

Если же вы работаете один, то эти состояния можно разделить по времени. Джо Витале в своей книге “Гипнотические рекламные тексты” говорит, что для того, чтобы написать хороший текст первым делом надо выключить внутреннего критика и перестать редактировать то, что вы пишете. Выпустите на свободу своего мечтателя, а отредактируете потом.

Ну и просто для ровного счета расскажу о третьей технологии, которую тоже неоднократно испытывала на практике вместе со своими клиентами.  Когда компания сталкивается с какой-то проблемой решение которой не очевидно, имеет смысл применить технологию группового “мозгового штурма”. Многие руководители относятся к этой технике скептически: мол, что мне могут предложить подчиненные? Да и не царское это дело ходить за советом. Но на самом деле, именно люди, погруженные в ежедневные реалии вашей компании, могут предложить действительно стоящие идеи. Глядя на ситуацию сверху, многих из них вы просто не видите.

Поэтому действительно опытные руководители никогда не упускают случая пообщаться с теми, кто с ними работают. Мозговой штурм традиционно занимает 2-3 часа, всегда посвящен одной конкретной задаче и содержит несколько этапов работы.

Первые 5 мин руководитель формулирует задачу и создает контекст для дальнейшего обсуждения. Затем примерно 30 минут группа накидывает возможности решения, не отметая даже самые безумные. На третьем этапе отбираются из общего числа те идеи, которые руководитель или группа сочтут достойными для дальнейшего разбора. Большая часть времени приходится на последнюю стадию — выработку действенных управленческих решений.

Интересно, используете ли вы в своей практике какой либо из этих методов, и если да, то обязательно делитесь результатами.